零售变革走过了三年，作为见证者和亲历者，切身感受到其中的艰难困苦与波澜壮阔。对于财富管理部这个崭新的团队来说，过程中有过举步维艰，也有过欢欣鼓舞，有过灰心沮丧，也有过斗志昂扬。背后是大家为了变革的努力与付出，也是每个人不断成长的蜕变与精进。
2020年我参加了吉林银行的公开招聘面试，秦行长的零售蓝图深深吸引了我，跃跃欲试地想参与到这一场变革中来。踌躇满志的我来到吉林银行，部门同事只有原来散落在个金部不同中心的5个人，分行没有腿，支行没有脚，理财队伍都是变革前的大堂经理、柜员转岗过来的，问为什么要转岗到理财队伍，很多人回答让我啼笑皆非:在柜台看不清电脑，坐办公室不会写材料，实在没有别的能干了，就去干理财吧——财富业务于变革之初的吉林银行就是这样一片荒芜，那怎么办呢？按照秦行长的蓝图规划，零售新逻辑的指引，我们对内搭架构、建队伍、改机制、强赋能，对外做客户、推产品、树品牌、提服务，开启了从无到有，从零到一的财富变革之路。
(资料图片仅供参考)
截止2022年末，5万以上财富客户突破108万，较2019年底增长40万，增幅超过60%，50万以上客群增速全部超过100%；非存余额 780亿，较变革之初增长了468亿，增幅超过150%，非存AUM占比较2019年提升 6个百分点，达到 23%，非存余额及增量均位居省内第一；中收创利近2亿元，较2019年增幅超过253%。过去三年，财富业务不仅在规模上快速发展，更可喜的是在业务结构上持续优化，取得了量与质的双重提升。
我到岗接到的第一项工作就是制定全员营销方案，一个崭新的部门，一名新招聘的干部，到岗后的第一件事就是要给全体人员，上至董事长、下至员工每个人下达客户营销任务，还要每周进行全行通报，高管群内点名评价。
吉林银行1万余名员工，11家分行，总行37个部门，如何平衡和推进，我的感觉是难于登天。秦行长教导我们：火药味不招人喜欢，但为了工作是必要的，你今天因为发个通报，批评一个人觉得不好意思，要的都是个人的小面子，将来问题解决不了，业务发展不起来，那时候才是真的不好意思，丢掉的才是吉林银行的大面子。
这几年吉行的全员营销一直作为总行行长工程来抓，全行通力协作，贡献了近70%的新增财富客户，收获的不只是成绩，更是全行员工对吉行的热爱，共同推进变革的团结与决心。
秦行总说财富业务最难干但也最值得干，同业有很多财富业务的优秀经验，但想在吉行落地生根，没法照搬照抄，可以说没有一项重大举措不需要本地创新。
客户经营方面，比如建立分户管户机制，经过不断调研不断更新，最终根据客户资产规模分四层管理：500万以上私行客户由私行客户经理管理，上限200户；200万-500万的吉行客户由财富客户经理管理，上限300户；50万-200万吉祥客户由理财经理管理，上限500户；5万-50万的君子兰客户由理财专员管理，上限1500户。随着客户迅速增长，管户人员不足的问题越发突出，目前优化为30万-50万客户由理财专员管理，30万以下的客户主要通过远程线上经营，同时允许各层级间一定范围内交叉管户。特别不易的是，私行和准私行客户集中到私行中心和财富中心集中经营，首先面临网点和原来的客户经理不愿交出客户的难题，对此我们研究出台了一系列针对性措施：在考核上增加输送客户目标，从而平稳划拨存量、鼓励输送增量；针对高端客户输送客户给予业绩双算政策，考核上机构长期双算，个人不调整岗位前提下五年双算，费用上初期不影响原营销人计价基础上给予财私中心同步规模计价，调动双边积极性，解决高端客户集中经营的利益冲突。
产品营销方面，比如各家行都最好卖的理财，在存款就是生命的城商行光有高收益还远远不够，要先通过“考核＋洗脑”，软硬兼施扭转“卖理财影响存款”的观念，再创设新客理财、私募理财、节气理财等差异化产品，策划营销市场活动扭转客户对城商行不善理财的刻板印象。比如各家同业早就深耕的保险业务，吉行从零基础的业务培训、沙龙营销等起步；要求各级行长管理并带头营销，调动全员得以推动规模持续翻番增长；树立典型网点陕西路，手把手教财私中心、分支网点开展沙龙活动来解决熟客快速消耗后如何快速拓新；在考核、费用、培训上全面倾斜长期险及大单产品，突破期限短、单均小等销售瓶颈；全行业首创设立保险专营团队，培养保险顾问、保险专员，推进专业能力提升及业务创新。比如业内都成熟的基金业务，面对吉行薄弱的队伍和客群基础以及这两年不利的市场环境，通过快速丰富产品打好产品基础，通过基金定投、固收+产品培养客户基础，通过手续费全线让利吸引客户，通过持续专项培训奠定专业基础，通过筛选重点合作伙伴获得外部支持，从而推进基金业务平稳开展。
这三年，创新是财富业务发展的核心驱动器，实现了理财300亿到800亿的飞跃，保险期缴从3000万到4亿的突破，信托从0到16亿的破冰，基金从1000万到6亿的探索。创新为其插上翅膀，迎风飞翔。
秦行提出的“三三作风”是财富部的行动指南，我们本着一线导向、问题导向、结果导向，充分发挥主动性、积极性、创造性，与分支行在极度执行、极度效率、极度敬业的自我要求下共同发现并解决一个又一个问题。
如何从无到有组建队伍，并做好队伍管理是这几年最为头疼的问题。吉林银行有近400个网点，分布在11个城市，分行之间、分行内支行间和网点间、不同条线之间差异悬殊，规模差距、人员构成、网点撤并、口径不一等问题繁多。初期的理财队伍都是其他岗位转岗而来，年龄、能力和意愿参差不齐，如何解决考核的公平、数据的准确、队伍的调动等等都十分棘手。
总行制定涵盖规模、客户、收入、交叉营销四大方面指标的综合KPI考核表单，差异化分行间业务统计口径，分行内统一目标，半年定级，依据排名和产能落实转岗机制，从而约束队伍严格落实总行业务导向。
做增量变革，面向全员明确产品计价、系统按日展现、薪酬按月兑现，最大限度调动全员积极性。
创新设计产能梯队，以中收为标准分成五个梯队监测和管理每一个理财专员和理财经理的产能，全行打通排名，通过行长荣誉宴、奖励培训、优胜劣汰等方式让产能观念深入人心。
给队伍目标更要给队伍方法，如何有效培训尤为重要。最先组织管理者培训，改变领导观念与管理方法，以有效指导队伍工作；针对队伍初期开展全覆盖式的基础技能培训，随后区分人员和内容，设计差异化课程提高效率和效果，开展上岗持证的基础培训，电话面访能力提升的专项培训，高产能人员及财私队伍的进阶培训，同业交流及综合能力培养为主的奖励培训等。培训中不断引入内部讲师、分享内部案例，将身边的最佳实践予以推广应用。
通过重塑考核薪酬体系，建立日日计价、月月考核、半年定级、全年评优的管理体系，创新设立产能梯队管理模式，更新迭代培训方法，打破“大锅饭”，实现多劳多得，奖优罚劣，团队成长日益明显，奋斗者文化深入人心。
2022年对于整个金融行业尤其是银行业的财富业务发展来说都是艰苦卓绝的一年，除去疫情的反复、国际形势的变化外，资管新规的正式落地，一年两次的大幅债市波动，年末理财打破刚兑及投资者负反馈，让金融机构、从业者、投资者都在重新认识、重新审视财富管理行业。未来财富业务有危有机，如何发展？我们将和大家一起探索。
聚焦客户，优化分层经营。
未来三年，客户仍是发展的重中之重，要强势推动，管理上突出考核引导、强化过程管控，经营上迭代拓客策略，提升队伍获客。突出线上经营、综合经营，强势推进获客工作。
聚焦中收，快速转型突破。
未来三年，中收仍是财富发展的核心目标，坚定不移。通过代销转型做大理财规模，通过创新探索助推保险中收跨越式增长，通过专业建设夯实基金基础，通过稳步供应信托拓展高端客群。
聚焦专业，优化梯队建设。
无论何时，队伍永远是业务发展的基础，打造一支优秀队伍是财富永恒不变的主题。未来三年要组建总分行投资顾问队伍，提升顶层研判和指导能力；配齐分行产品经理队伍，提升中台赋能和支撑能力；强化队伍人员阶梯训练，提升一线配置和经营能力。
聚焦科技，强化线上运营。
与时俱进，搭上数字化蓬勃发展的东风，是未来零售业务的大势所趋。财富业务未来更是要聚焦线上，强化科技支撑，加强数据收集，提升精准触达；打造权益平台，引领线上运营；升级管理系统，赋能一线营销，提高管理效率。
聚焦风控，强化代销管理。
业务走多远走多快，都不能忘记风险的底线，否则就走不高走不稳，所以我们在快速发展的同时，更要牢牢做好风险把控。通过专人管理、年度考评、任务清单、定期检查强化财富业务合规管理。
变革三年伴随疫情三年，一路走来，何其艰难，历历在目，但又何其幸运，恰逢好时代，赶上好领导，亲历这场变革，与它一同成长，化茧成蝶。这三年来感受着吉行的变化，省市领导的肯定越来越多，零售客户的认可越来越多，优秀人才的到来越来越多，同业伙伴的尊重越来越多，身为吉行人为他骄傲，为他自豪，想到这其中也有自己的一点点努力，无比欣喜。
这三年来也感受着自己的变化，从管好自己到管好大家，从管好业务到管好人心，从人情味到火药味，每一次突破都是痛苦的挣扎，有人问我是什么让你坚持向前，我觉得可能是我忙的没有时间思考吧，这是个玩笑话。我记得在2022年新年的读书分享会上，我播放了当年清华大学上海校友会艺术团的《热爱与少年》，我说：是什么支持我们每天从温暖的被窝里爬出来，面对这么多繁重而艰巨的工作，是生活的压力吗？是对金钱的渴望吗？是的，但不会一直都是。如果我们要一直坚持下去，那应该是因为热爱，热爱同行的伙伴，热爱苦乐的生活，热爱追求的梦想，唯有热爱可抵岁月漫长，让我们多年以后仍有少年眼中执著的光。
过去三年，回望来时路，财富业务可以说是从无到有，玉汝于成，实属不易。面向未来，整装再出发，转型之路道阻且长，行则将至，唯有奋斗！
原创文章
行业报告
WEALTH APAC
往届榜单
